建立精干有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什么把握;對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構;其次是在該結構的基礎上將職責明確界定;第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
2.建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢?而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理;所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的�？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵蛐�，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
3.生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產量;3、車間預測最大生產量;4、人力資源部門規劃車間員工數。
前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。
所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量;2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩;3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等;4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標準，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求后，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標灌輸到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。
最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位�？梢娙诵牡镊攘Γ幕镊攘�。
4.間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。
有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。
講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。
筆者去一家順德的機械企業調研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規定可謂是名目繁多。我想該公司制度應該夠完善了吧?企業管理得也應該是井井有條吧?但調研后才發現，這家企業連一個倉庫都管不好，庫存不準那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”!所以企業在設計工作流程的時候，一定要根據企業的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。舉個例子，有個企業的開發部門常常開發出新的產品，產品的零件通用性很差，即使在量產的時候也還在不斷做設變;結果是車間疲于應付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標準化，沒有起到應有的作用。比如新的產品設計沒有經過相關部門審批，所以沒有按照“設計標準化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴格的審批，同類型產品中新的零件就不會這么多，因為設計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標準流程的原因，設變非常隨意，造成整個生產系統混亂。也導致產品的成本很高。這是沒有標準化的作業流程或者是流程不實用而沒有得到執行所帶來的問題。
內容導航
|
