近期，一位做數字化咨詢的老王遇到了一個頭痛的問題，說他的團隊近期接了一個大單——大型的數字化轉型規劃。老王帶領團隊奮戰了幾個月，各種業務摸排、信息化調研、高層領導訪談……,應做盡做了。
終于方案初稿出來了。但是做方案匯報的時候，這版方案被客戶方領導給否掉了，客戶認為他們規劃的方案是“信息化方案”而非“數字化方案”。
老王一下子懵了。他在企業信息化推廣應用領域有近二十年工作經驗，對信息化、自動化、數字化等各項知識和技術都很熟悉，曾就職某世界知名咨詢公司，主導過N多企業大型ERP系統的規劃和實施，在信息化、數字化領域算得上是身經百戰的“老專家”了。按理說，以老王的能力和經驗，搞定這樣一個咨詢項目，并不難。沒想到，卻在信息化、數字化邊界上栽了跟頭。
客戶單位認為老王給出的方案還是傳統ERP那一套：業務調研-藍圖規劃-流程設計-功能設計-數據準備等等，而客戶希望看到的是全域數字化解決方案，用數據來驅動業務，而并不是讓人去適應系統。對此，老王吐槽回說：這個客戶信息化基礎比較薄弱，雖然有一些信息化系統，但基本都是點狀應用，系統之間沒有聯通，業務流程之間存在大量的斷點，缺乏端到端集成，基礎數據質量層次不齊，信息孤島問題嚴重，很多數據還缺失……，這種現狀下，先解決系統層面的流程斷點問題、信息孤島問題，這沒問題呀！現在有不少企業業務連數據積累都沒有，怎么驅動業務？信息化亦不就是數字化？
01 “客戶”說的對，信息化 ≠ 數字化
1、信息化的定義和本質，“信息化”筆者理解是“業務數據化”。即：對企業的生產過程、采購過程、銷售過程、客戶服務、事務處理、現金流動等業務活動和過程進行數據化記錄的過程。簡單地說，信息化就是業務在物理世界里開展，信息系統提供支撐。例如，對于傳統的出租車，乘客招手，司機就停了，出租車在物理世界運營，背后有信息系統支撐。信息化的核心和本質是運用網絡、計算機、數據庫等信息技術，實現企業的業務流程管理和業務數據記錄，其重點關注的是業務流程優化，典型的工具是信息化系統，例如：OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。
2、數字化的定義和本質，“數字化”筆者的理解是“數據業務化”。即：把信息化過程中，長期累積下來的數交易數據、電商數據、媒體數據、行業數據、用戶數據、潛客數據、產品數據、售后數據等，不斷融入到企業的管理和經營活動中，通過數據發現問題、發現規律、發現商機，用數據優化業務組合，優化業務流程、優化經營模式，實現企業的持續運營、持續創新、持續發展。簡單來說，數字化就是業務在數字世界里開展，物理元素響應。
例如，滴滴等網約車平臺在數字空間里開展出租車業務，物理世界的出租車司機、乘客響應。數字化的核心和本質是運用大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、AI、5G、VR/AR等數字技術，實現企業的業務和管理創新，增強企業競爭力，其重點關注的是“數據驅動”業務，典型的工具是數據化系統，例如：數據倉庫，數據湖，智能分析平臺，算法平臺，數據資產管理平臺等。
3、數字化 ≠ 信息化，從信息化和數字化的定義中也不難看出，數字化和信息化是現實物理世界和數字化世界誰占主導權的問題，用信息化的手段當然解決不了數字化的問題。
例如，我們上邊舉的兩個打車的例子。傳統出租車業務，是物理世界主導的，出租車公司也有軟件系統，提供了車輛管理、司機管理、運營管理、維修管理、發票管理等系統功能，但這些系統功能對業務來說起到的是支撐作用，也就是說沒有這些系統功能，出租車的業務也照樣能開展。在物理世界，業務是由人主導的，而非系統。而網約車的業務，是數字世界主導的，在物理世界是不能直接與之交互的。如果你想打車去機場，剛好來了一輛網約車，你對司機說你要去機場，司機會說不行，他已經被人約了。即使沒有人約，他也說不行，你要到App上叫車，他只能響應那個App，App派單或在上面搶單。在數字世界，人的一切行為都只能響應數字世界的指令。
02 從信息化到數字化，二者的差別與關系
信息化與數字化有什么樣差別？企業能否越過信息化，直接進入數字化？或者說，信息化基礎薄弱，能否直接搞數字化？在現階段，傳統行業的數字化轉型，實際上都首先離不開對信息化打地基、升級改造，其后才是數字化。信息化、數字化并不矛盾。數字化轉型目標的實現離不開信息化的升級和改進，數字化技術的連接力、協同力、洞察力是需要建立在一定的信息化成熟度基礎之上的。數字化是信息化發展到高級階段必然產物，而這個所謂的“高級階段”重點并不在于IT技術的某些內在質量是否更高級，更多的是關于企業如何使用這些技術，能夠“戰略性地”使用“IT”和數據，即為“數字化”。整個數字化轉型的過程中，信息化是基礎，沒有信息化就無法沉淀出數據，而沒有準確、完整的數據，數字化轉型就是“白忙活”。
數字化技術的應用，不僅改變著企業內部的運營模式，也在徹底變革企業的營銷模式、研發模式、服務模式、管理模式和決策模式，已遠超出了傳統的“信息化”范疇，此時“數字化”應運而生，它的本質是通過信息技術在企業經營管理深度、廣度方面的持續應用，來支撐企業本身的業務轉型與變革，能夠幫助企業更好地應對各種不確定性。從根本上說，數字化是信息化的高級階段，是全面深入應用信息技術來創造價值的更高層面。
03 以卡賓服飾為例，看傳統零售企業數字化轉型之路
在數字化能力框架構圖里面就可以看到，數字化實際涉及到企業的戰略，業務，組織，流程，IT和技術多方面的內容，絕對不是簡單的數字化工具和技術的應用。同時衡量數字化轉型是否成功的標準也很簡單，即：數字化轉型是否真正提升了企業的核心價值和競爭能力。
企業提出數字化轉型很多還是圍繞企業戰略和業務目標實現提出的，簡單來說就是當前構建的IT和技術能否高效，敏捷的支撐企業業務目標和戰略的達成。那么這個數字化轉型是有意義的，即為企業創造了價值與利潤，提升了企業核心競爭力。
以下以卡賓服飾從信息化到數字化的轉型為例。
疫情之下，數字化轉型成為行業共識，但從哪里入手、如何選擇合作平臺，實際操作起來對每一家企業而言都困難重重。
首先沉淀多年的信息化平臺讓卡賓服飾有四五十套系統，其次服裝行業商品數多、品牌矩陣多，加上抖音、快手、小程序以及直播等越來越多元的運營渠道出現……這些決定了數字化過程一定是非常困難的。
數字化勢在必行。服裝業毫無疑問是疫情中受重創的行業之一，主打潮牌男裝的設計師品牌卡賓服飾，2020當年上半年收益4.79億元，同比下降了14.5%，但卡賓股價卻從當年初最低的1.3港元一路上漲，到年底日創下新高3.45港元。資本市場為什么給出看似矛盾的反應？究其原因，首先，跟同行相比，卡賓的業績下滑不算嚴重；更可喜的原因是，面對著疫情帶來的沖擊和不確定性，企業對于數據和協同需求變的更高，傳統企業正在從流程驅動轉變為數據驅動，從內部協同轉為產業協同。
如今卡賓服飾數據中臺實現了秒級響應，每個爆款追蹤增加了包括周期、動銷、鋪貨、售罄等22個指標綜合性直觀呈現，暢銷爆款的評估指標更加全面性。
卡賓服飾有限公司創建于1997年，2013年10月在香港上市，成為首家在香港上市的中國時尚服裝設計師品牌。從十幾年前就開始大力投入建設，卡賓的信息化體系可以說非常健全。即便如此，卡賓還是提出2020年是“重塑信息化”時期，2021年則是 “數字化元年”，實現從信息化到數字化，企業IT部門轉換成數字化運營部，2022年力爭成為“數字化成果年”。
首先，之前卡賓服飾的信息化是以產品為中心，更多地解決企業內部的問題，著重于OA、ERP等，更側重的是流程。第二，線下數據的特征是很靜態的，比如到POS、門店終端，你消費了一筆它就成交了，不會再發生變化，但現在線上電商、新零售的趨勢是變動的，今天買了一周以后又來退。第三，市面上有很多（信息化的）產品，比如ERP、CRM、PLM、OMS、DRP等是獨立的，所以業務之間的數據也是分割的，不可能串接在一起，還有一些地方存在一些缺失。最后以前的信息化還是以PC端為主。
當前服裝企業信息化系統多，商品SKU多，渠道很多元，經營模式多，數字化轉型過程一定是有困難的�？ㄙe要從信息化走向數字化，就要完成以下的轉變與突破：
第一，要以用戶為中心，用戶不單單是消費者customer，而是user，產業鏈、供應鏈也是用戶；第二，要解決企業外部的問題，大家一直著重解決To C，但To B的產供銷能力、供應鏈對卡賓來說也是很大的外部力量；第三，要以效率為主導，打造任何一個平臺首先考慮效率有沒有提升；第四，要滿足動態化，因為現在市場變得特別快，打造在線化的互動，希望把企業全鏈條數字化進行打通，內外部資源進行連接；第五，要以移動應用為主，釘釘是作為To B端的移動應用，小程序是面向消費者的移動應用。
卡賓服飾在推進數字化過程中最大的難點是什么？業務使用習慣是第一個難點，第二個是信息化和數字化的過程中，有帶來效率的提升，但同樣也有增加工作量，比如補充之前缺失的業務流程鏈，這個時候業務團隊肯定有意見，所以要給他分析，告訴他如何有效地執行。
對此，卡賓采取了“四輪驅動”模式，以“業務中臺+數據中臺”作為中驅，以小程序驅動觸達消費者（To C），以平臺來驅動供應鏈協同（To B）。
從數據中臺到業務中臺怎么做？卡賓從數倉治理入手，重新搭載一套完整的數倉，稱之為“數據湖”，人貨場300多個標簽和1000個指標都沉淀在“數據湖”，業務通過數據湖拿到他自己想要的數據和指標。
卡賓服飾選擇先做數據中臺
在做數據中臺開發的時候再同步去構建業務中臺的方向，因為通過數據中臺就能知道到底業務中臺缺失了哪些業務能力。
2020年2月，卡賓基本上完成了數據中臺架構的搭建。如今以數字化驅動業務，數據中臺讓業務數據分析時效層面可提高24倍(從之前的4小時減至現在的5-10分鐘)、滿足無限空間的分析視角，并持續沉淀算法。
依托智能數據助理，提供及時數據趨勢分析，卡賓實現人機對話和簡報推送。以商品爆款追蹤為例，以前對爆款的追蹤不夠直觀，指標綜合性不夠，評估比較片面化�，F在數據中臺實現了秒級響應，每個爆款追蹤增加了包括周期、動銷、鋪貨、售罄等22個指標綜合性直觀呈現，暢銷爆款的評估指標更加全面性。
接著開始搭建業務中臺
業務中臺的核心能力是服務，但前提要有數據，數據中臺取名CBDI，它的作用是數據沉淀和數據交互，根據業務中臺來完善數據中臺的全鏈條，再通過業務中臺的五大服務，把流程串接在一起�？ㄙe給業務中臺取名為CBBP，希望打造的是中心化、在線化、開放化。
To B端驅動產供銷協同，To C端消費者感知并觸達：從去年2月份開始，卡賓服飾全員4000多人實現組織在線，并通過視頻會議、在線文檔、周報、匯報、簽到等進行辦公協同。從去年4月到9月，卡賓不斷沉淀商品中心和供應協同。近百家供應商以前全部靠電話、郵件、微信溝通，現在全部在線協同。1.0版本卡賓提供查款、BOM、報打樣、詢報價、交合同、貨跟進和對帳單，現在做2.0的迭代，除了產品列表，還給到供應商這款衣服生產了多少件、BOM的清單、設計圖稿、尺寸表和評款意見，都一一列表一目了然。
實現數字化轉型，卡賓服飾目前有哪些比較大的變化與改善？第一個比較突出的是數據洞察，數據湖的構建。包括關注消費者線上數字化的觸點痕跡，能分析他對什么感興趣，比如在官方商城預售主頁，觀察有多少會員感興趣、分析這些會員有沒有買過、有沒有加入購物車，以此來做他的營銷活動、行為分析。同時也會看到這些預售產品的瀏覽量，比如一件衣服現在期貨訂單是做5000件，卡賓服飾發現預售有3000的話，肯定要執行追單機制。而產品一旦上市，開始動銷，卡賓服飾會連續追蹤5個月的周期，最核心的是7-15天，就能知道到接下來的第三周、第四周應該達到多少。
第二個是產供銷協同。以前卡賓的業務員都是在多個不同平臺切換，業務之間的數據是分割的、不完整的，甚至是缺失的�，F在，業務中臺統一到釘釘上來，內外部資源鏈接的打通，方便業務數據沉淀和用戶操作。以商品中心為例，以前分發工藝包，需要人工打包，再通過郵件傳送至各供應商。現在工藝包由業務中臺自動呈現，供應商可以直接在釘釘上面協同下載，大大節省了信息溝通流程、傳遞的時間和人力成本。以用戶中心為例，員工入職后自動分發平臺賬號和角色權限，員工可以一鍵登錄和使用各個應用，不需要在多個平臺切換。
對于市場數據趨勢直接洞察，及時調整生產和營銷計劃，現在在卡賓服飾已經成為了常態。數據智能感知市場變化，及時決策加推產品，設計師、面料供應商、成衣供應商等多方生態協同，卡賓建立起“感知-反饋-決策-生產-上市”的一體供應鏈，增加了“小單快反”柔性，推動出眾多個性化爆款產品的誕生，屹立于市場而不倒。
